Interim Management entlastet Sie bei Kapazitätsengpässen, bei Führungs- , Qualitäts-, krankheitsbedingten oder sonstigen Problemen.
- Definition von Aufgaben, Befugnissen und Zuständigkeiten
- Definition von Zielen und Zielverfolgungsmaßnahmen
- Steuerung der Maßnahmen in Ihrem Haus
- Aufstellung einer Handlungsmatrix (Aktion, Ziel, Zeit, zuständige/verantwortliche Mitarbeiter)
- Regelmäßige Stand-up Meetings mit ihren Mitarbeitern
- Regelmäßige Projektkontrolle mit verantwortlichen Führungskräften und Statuskontrolle
- Definition von Anforderungsänderungen (z.B. im Ablauf, im Prozess, in der Kommunikation, in der Organisation etc.)
- Erstellung von regelmäßige Status Reports inkl. Erfolgskontrolle an die Geschäftsführung mit aufbereiteten umfassenden Informationen und Entscheidungsvorlagen.
- Am Ende des Auftrags stehen die Präsentation der erreichten Ziele und deren Abnahme durch die Geschäftsleitung
3 Varianten beim Interim Management |
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Variante 1 |
Variante 2 |
Variante 3 |
| Philosophie | Der Auftragnehmer verbringt in der Umsetzungsphase den vorab geplanten Zeitraum von 6 bis 8 Wochen Vollzeit und vorort in Ihrem Unternehmen, ganz nah am Führungskreis und ganz nah an Ihren Mitarbeitern. Dafür wird ihm ein Büro inkl. Kommunikationsinfrastruktur zur Verfügung gestellt.Er leitet die Aktionsgruppen und sorge für die Umsetzung der geplanten Aktionen. | Der Auftragnehmer verbringt in der Umsetzungsphase 1 bis 2 Tagesäquivalente vorort in Ihrem Unternehmen. Diese werden von Woche zu Woche geplant und kommuniziert. In dieser Zeit werden Gespräche und Stand-Up Meetings mit Führungskreis und Mitarbeitern geführt. Auswertungen, Reporting etc. werden im BackOffice erstellt und danach vorort präsentiert. | Der Auftragnehmer nimmt vorort an Besprechungen, Stand-up Meetings etc. teil, ist ansonsten jedoch telefonisch über BackOffice erreichbar. Unterlagen werden im BackOffice erstellt. |
| Aufwand | Größter Aufwand | Weniger Aufwand | Geringster Aufwand |
| Verfügbarkeit | 100% vorort | ca. 40% vorort, sonst telefonisch | ca. 20% vorort, sonst telefonisch |
| Integration | 100 % formal Integriert im FK und bei MA | recht gut Integriert im Führungskreis und Belegschaft | im wesentlichen im FK integriert |
| Arbeitsplatz | Büro im Unternehmen | teilweise im Büro des Unternehmens | BackOffice |
| Akzeptanz | teilweise schwierig, von MA als Aufpasser gesehen, möglicher Interessenskonflikt mit FKs | in der Regel hohe Akzeptanz bei FK und MA, von beiden Seiten als Coach und Berater empfunden | Höhere Akzeptanz beim FK als bei MA, vomFK als Coach und Berater empfunden |
| Effizienz | Nicht immer lässt sich die Zeit für den Auftragnehmer sinnvoll nutzen, z.B. wenn FK/FK nicht verfügbar | Durch Planung effizient gestaltbar | effizienteste Variante |
| Effektivität | Höchste Effektivität, durch enge Einbindung ins Unternehmen. Risiko: Misstrauen der Belegschaft gegenüber Unternehmens-fremden | Hohe Effektiviät durch hohe Akzeptanz und Nähe zum Führungskreis und zur Belegschaft. Misstrauensrisiko geringer. | Abhängig von der Aufbgabe, evtl. geringere Effektivität als Variante 2, da die Nähe zu den Mitarbeitern fehlt. |
| Fazit | Zur Umsetzung grundlegender Veränderungen, die die gesamte Belegschaft stark betreffen | Empfehlenswert, wenn einzelen Bereiche betroffen sind. | Empfehlenswert, wenn sich die Beteiligung der MA in Grenzen hält oder die Beteiligung der MA über den FK ausreichend ist |
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